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安裝師傅的素養:企業如何對待我,我就如何對待客戶

發布日期:2021年06月08日  瀏覽113次 
當時華盟的一個重要決定,就是一是針對公司的安裝班組,設定規范標準和考核機制,有施工監理幾乎做到“看板式管理”,這個做法很快讓工地的安裝質量,有非常大提升。畢竟安裝班組,大多是民工兄弟,很多人因為各種原因,流動性很大。華盟環境意識到,企業發展,最高的境界,是文化留人。

很多人選擇華盟,一個理由,就是華盟中央空調的安裝,的確算得上精品工程。

行業內有人問:華盟是怎么做到的?

 

 

做到精品安裝,說復雜就復雜,說簡單也簡單。華盟從創立到今天,可以分為三個階段:草創階段、規范階段、文化階段。為什么這么說呢?

很多事情做好,的確不是一帆風順,華盟公司在草創階段,當時定位并不是特別清晰,當時的狀況,就是什么業務都做,以業務為主,有點“不管黑貓白貓,抓到耗子就是好貓”的意思,這一階段,公司重點是求生存。后來,業務有了,公司發現,后期的安裝和后期服務,都出現責權不清、沒有標準的混沌狀態。當然,這種狀況,也不是一個企業的問題,整個行業,隨著競爭的加劇,都處在靠價格競爭來“搶飯吃”的狀態,低價格導致的結果,就是企業會想盡一切方法節約成本,而這種成本壓縮,會轉嫁到安裝成本上,工程質量很難控制。

 

 

華盟在整個行業,是非常早的意識到這個問題,感覺如果這種競爭,到最后大家就都危險。當時華盟的一個重要決定,就是一是針對公司的安裝班組,設定規范標準和考核機制,有施工監理幾乎做到“看板式管理”,這個做法很快讓工地的安裝質量,有非常大提升。但也有一定問題:畢竟安裝班組,大多是民工兄弟,很多人因為各種原因,流動性很大。華盟環境意識到,企業發展,最高的境界,是文化留人。

 

 

 

而建立什么樣的文化,就能夠留住這些技藝高超的技術工人呢?為此,華盟首此提出建立“親情文化”,簡單說,華盟的總經理劉猛對公司的兩個要求:

一是企業應該是一個“家”,在這個大家庭里面,員工對企業負責,也對自己后面的家人負責,企業把員工親情關懷放到首位,大到員工有困難大家一起幫助,小到夏天去工地,為安裝師傅送一瓶水,這些細節,讓每個人開始對公司有很大的歸屬感覺。

 

企業培訓

 

二是公司要是一所“學?!?,每個進入公司的人,都有不斷提升自我,不斷學習成長的空間。這種親情文化建立之后,發覺安裝班組的員工人員流動,從原來每年的30%,下降到每年人員流動,僅僅在5%左右,在華盟超過5年的員工,達到87%,就算在2020疫情最嚴峻的時刻,華盟依然做到了“不裁員一人”。

 

麥克維爾中央空調

 

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